第2節1,000億円企業への布石 43210１.活力あふれる職場風土の醸成２.営業・施工体制の強化３.経営全般におけるコストダウン４.施工品質の向上・安全目標の達成５.周辺分野・新規分野の開拓 198586878889909127富田昌明社長7006005004003002001000年度億円経営革新目標地域別組織から部門別組織へ点も特徴的だった。期間は3年間で、1986（昭和61）年度を「スタート」、1987（昭和62）年度を「飛躍」、1988（昭和63）年度を「達成」の年と位置づけ、収益目標と経営革新目標の達成を目指した。 「チャレンジ ’88」がスタートした1986（昭和61）年5月には、厳しい時代に生き残るための組織改正も行われた。これにより、本店は「営業本部」「配電本部」「建設本部」の3事業本部と「研究開発本部」「共通管理部門」の5部門に分けられた。 支店は「支店」「配電支社」「総合事務所」に分割され、支店は営業本部が、配電支社は配電本部が、総合事務所は共通管理部門がそれぞれ統括することになった。従来の地域別（横割り）組織から部門別（縦割り）組織へと移行し、各部門の利益責任を明確にするとともに、事業本部の意思を末端まで浸透させることが狙いだった。 その後、1986（昭和61）年7月に就任した富田昌明社長は、「チャレンジ ’88」とともに従業員一丸となった「活力ある職場づくり」を推進した。体制面では、組織改正によって部門間の壁が生じるのを防ぐため、支店長、建設所長、配電支社長、総合事務所長による部門長会議を定期的に開催して活発なコミュニケーションを促した。 また、営業所長クラスを対象に「AIA（心構えの変革）教育」を実施したほか、「行動指針」「四電工マンの日常行動チェック」「OJTの手引」を配布するなどして、従業員の意識改革に取り組んだ。 1985（昭和60）年9月、先進5カ国蔵相・中央銀行総裁会議でドル高・円安是正の「プラザ合意」が成立し、日本経済は急速な円高による不況に見舞われた。 しかし、低金利を背景とした住宅投資や経済対策としての公共投資の増大をきっかけに、景気は1986（昭和61）年秋に底を打ち、旺盛な設備投資●売上高と営業利益率の推移（1985～1991年度）■配電 ■送電・土木 ■電気・計装 ■空調・管 ■兼業営業利益率 5%800バブル景気の到来
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