0年度432103219929394959697989920000102新研修センター今村晶正社長800600400200億円坂見満直社長営業利益率%5 さらに技術力の向上を図るため、本店に「技術管理室」を新設し、事業領域の拡大につながる体制づくりに努めた。設計力のレベルアップと設計提案力を強化するため営業部設計課を「設計部」に昇格させ、設計担当者を本店に集約して業務の効率化や標準化を進めた。 本店管理部門においては、「社長室」を設けるとともに、経理課を「経理部」に昇格させた。 1993（平成5）年3月、高松市鶴市町に新たな研修センターが完成した。同センターは、高度技術の習得に不可欠な教育施設を整備するために、会社設立30周年記念事業の一環として建設された。地上7階建ての研修棟（宿泊棟）と地上4階建ての実習棟が新築され、次代を担う人材の育成拠点となった。 1993（平成5）年度の当社の業績は、前年度に比べて受注高が4.6％減、売上高が1.8％減、経常利益が13.5％減となり、大きく落ち込んだ。1994（平成6）年度も売り上げ、利益ともに減少したが、1995（平成7）、1996（平成8）年度は、橘湾火力発電所関連工事や情報通信工事が業績に寄与し、増収増益となった。 しかし、1997（平成9）年度から再び業績は下降に転じ、とりわけ1998（平成10）年度以降は、建設不況の長期化による建築設備工事の受注難や、電力設備の投資抑制に伴う配電工事量の減少、全国的な基幹系統整備の一巡による送電工事の受注減少などによって、売上高の落ち込みが続いた。1997（平成9）年度から2002（平成14）年度までの6期連続マイナスは、当社が経験したことのない業績低迷だった。 こうした経営環境の悪化によって、1989（平成元）年策定の中期経営計画で打ち出していた「1,000億円企業を目指す」という目標も軌道修正を余儀なくされた。 1996（平成8）年の年頭挨拶で坂見満直社長（1994（平成6）年6月就任）は、新たにスタートする中期3カ年計画について「今後の低成長時代に企業としての生き残りを賭け、利益確保を最重点に、これを生み出す技術の強化と、時代の変化に適応する新規事業進出を経営の柱とする」と述べ、売り上げ拡大から利益確保へと戦略を見直す方針を明らかにした。特に最重要課題とされたのは一般部門における利益体質の確立だった。●売上高と営業利益率の推移（1992～2002年度）■配電 ■送電・土木 ■電気・計装 ■空調・管 ■兼業 1,000新研修センターの完成売り上げ拡大から利益確保へ
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