第3節34経営刷新委員会資材購買プロジェクトチームと関係各部の検討会議業務効率化プロジェクトチームによる香川支店でのヒアリング高橋信行社長に引き上げた。 さらに共通管理部門の基準人員を設定し、要員を2割削減した。1996（平成8）年度以降の採用も最小限に抑え、その結果、1998（平成10）年度末の従業員数は1,995人となり、目標としていた2,000人体制が実現した。 1998（平成10）年4月には、資材部長をリーダーに、営業・電力両本部と関係する共通管理部門のメンバーからなる「資材購買プロジェクトチーム」が編成され、材料原価の低減に向けた検討が始まった。 一方、設備技術部は1999（平成11）年5月、社外の経営コンサルタントと共同で、施工効率の向上とやりがいのある職場づくりを目的とする「業務効率化プロジェクトチーム」を編成。チームの検討結果を踏まえて、関係各部署が取り組みを開始した。 2001（平成13）年1月の組織変更では、原価管理を全社に指導し、統括する「原価管理課」が本店設備技術部に新設され、支店設備工事部には「原価管理担当」が置かれることになった。 高橋信行社長（1998（平成10）年6月就任）は2001（平成13）年3月の全社所長会議で、「原価管理員の制度は、創造的破壊を行うつもりで新設した。原価管理員の指示は、社長の命令、現場では支店長の命令と考え協力してほしい」と訴えた。 翌2002（平成14）年3月には、原価管理員が受注前・施工後の原価検討を徹底し、原価の継続的低減を通じて受注拡大を図る機能を果たすため、営業本部、四国4支店、東京・大阪本部に、本部長・支店長直属の「原価管理室」を設置し、その役割と権限を強化した。同室は、物件ごとに原価検討会を開催し、標準原価を下回る実行予算の策定に向けて、発注予想額の見極め、VE・CDの具体的内容と効果額の検討、現場代理人労務費・外注費の削減などを検討することになった。 その結果、2002（平成14）年度は材料費、外注費など約15％のコスト削減を達成し、引き合い件数に対する受注率も約10％向上した。 情報通信技術が急速な発達を遂げたこの時期、企業各社は業務の効率化を図るため、IT化を推進した。当社も1996（平成8）年度から、オンラインシステムの再構築と情報基盤の強化を目指して、端末用パソコンの増強、LANの導入、支店分散型から本店集中型への変更、ホストコンピュータの機能アップ、通信回線の高速化などに取り組んだ。原価管理室の設置IT化で業務革新 時代とともに変わる組織
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